Zwi­schen Fachberei­ch, IT und Compli­ance: Organisationsabteilungen übernehmen mehr Aufgaben

Deutsche Fi­nanzhäu­ser rich­ten die Bankor­ganisati­on vermehrt ab­teilungs­übergrei­fend aus. Ne­ben Kern­aufga­ben wie Dokumentati­on und Pro­zessmanagement reicht der Einfluss zu­nehmend auch in den lau­fen­den Betrieb hin­ein, bis hin zur Weiter­entwicklung der Ge­samtbank. Das erfordert ein effektives Management zwi­schen Fachberei­chen, IT und Compli­ance. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Auf­ga­ben und Wandel von Or­ganisati­ons­ab­teilun­gen in Regionalbanken“ (PDF) der Un­ternehmensbe­ra­tung Pro­cede­ra Consult und der Steinbeis-Hoch­schule Berlin.

von Prof. Dr. habil. Andreas Aulinger
und Claudia Meier, Procedera Consult

Die Auf­ga­ben der Bankor­ganisati­on sind in­zwi­schen so vielfältig, dass sich un­ter den In­sti­tu­ten kaum noch ver­gleichbare Tätigkeitsbeschreibun­gen aus­ma­chen las­sen. Das beginnt schon bei der Fest­legung von Ver­antwortlichkei­ten. Teilweise sind die Or­ganisati­ons­ab­teilun­gen ein­zeln, teilweise gemeinsam mit der IT un­ter dem Vor­stand an­ge­siedelt – und dabei nicht notwendi­gerweise im­mer un­ter dersel­ben Vor­standsfunkti­on. Ebenso ver­breitet ist auch die Zu­ord­nung von Or­ganisati­on und weite­ren Un­ter­stützungs­aufga­ben in ei­nem Un­ternehmensbe­reich un­terhalb des Vor­stands. Die Un­tersu­chung zeigt dar­über hin­aus, dass zum Teil auch Fachberei­che in die Erfüllung von Kern­aufga­ben der Bankor­ganisati­on ein­gebun­den sind (Abb. 1). Banken, die ganz ohne Or­ganisati­ons­ab­teilung aus­kommen und alle Auf­ga­ben durch die Fachberei­che er­ledigen las­sen, gibt es dagegen nur sel­ten.

Best Practice: Verteilte Verantwortung

Die­se Aus­gangsla­ge erschwert ei­ne strukturier­te Erfassung der Auf­ga­ben in der Bankor­ganisati­on und sorgt für ei­ne insge­s­amt in­trans­pa­rente Zu­stands­be­schrei­bung. Ein systemati­scher Zugang ergibt sich jedoch über die ver­schiede­nen Rol­len inn­erhalb von Pro­jek­ten, die sich auf Bankor­ganisati­on und Fachberei­che auf­teilen.

Insge­s­amt las­sen sich fünf Rol­len im Pro­zess­ma­na­ge­ment und der Or­ganisati­ons­dokumentati­on iden­ti­fi­zie­ren, die in ver­schiede­nen Be­rei­chen des Un­ter­neh­mens an­ge­siedelt sein können:

1. Verantwortliche, die innerhalb der Bank das Prozessmanagement leiten
2. Organisatoren, die Standards für die Dokumentation festlegen
3. Organisatoren, die Prozesse, Arbeitsanweisungen und sonstige Regelungen gemäß den vordefinierten Standards dokumentieren
4. Prozesseigentümer (Owner), die einzelne Prozesse überwachen, Verbesserungsvorschläge sammeln und umsetzen sowie die Prozessaktualität gewährleisten und Dokumentationen freigeben
5. Prozessbeteiligte, die im Rahmen eines Projekts Verbesserungsvorschläge unterbreiten.

In der Praxis erweisen sich Rollenverteilungen als überlegen, die sowohl die Bankorganisation als auch betroffene Fachbereiche von vornherein mit einschließen. Jeder zweite bis dritte Organisationsleiter gibt an, mit einer verteilten Aufgabenlast bereits eine hohe Reife des Prozessmanagements und der Organisationsdokumentation erreicht zu haben. Banken, die nahezu alle Rollen entweder bei den Fachabteilungen oder der Bankorganisation kapseln, schneiden demgegenüber deutlich schlechter ab.

Engpass Organisationsentwicklung

Die flexible Aufgabenverteilung hat jedoch einen Nachteil: Häufig bleibt die Weiterentwicklung des Hauses auf der Strecke. Nur zwölf der 30 befragten Institute sehen sich derzeit in der Lage, mehr als 25 Prozent der verfügbaren Kapazitäten in diese Aufgabe zu investieren. Mindestens drei Viertel der Arbeitszeit entfällt damit auf Vorgänge, die nur der Aufrechthaltung des Betriebs dienen. Selbst Abteilungen, die unter der Bezeichnung „Organisationsentwicklung“ firmieren, übernehmen in Wahrheit häufig Kernaufgaben des Bankbetriebs. Zur Innovationsleistung sind auch diese Einheiten nicht mehr in der Lage. Maßgebliche Ursache: Steigende Ressourcenbedarfe zur Umsetzung aufsichtsrechtlicher Anforderungen im Bereich Betriebsorganisation.

Die geführten Interviews legen zudem offen, dass dieser negative Umstand durchaus bekannt ist und bedauert wird. Tatsächlich erleben die Organisationsabteilungen in Instituten mit bis zu 4.000 Mitarbeitern sich selbst häufig als eher verwaltende denn als gestaltende Einheit. Diese Bestandsaufnahme erstreckt sich darüber hinaus auch auf die Personalabteilungen. Eine aktive Rolle kann auch dort nur noch eine Minderheit erkennen. Infolgedessen leidet die Zusammenarbeit zwischen Bankorganisation und Personalabteilung. Die gemeinsamen Aktivitäten beschränken sich auf das für die Betriebsverwaltung absolut Notwendige. Grade einmal drei Institute geben an, über eine übergreifend entwickelte Personal- und Organisationsentwicklung zu verfügen.

Der Motor Bankorganisation stottert

Viele Institute sind noch auf der Suche nach der optimalen Organisationsform, um mit den bestehenden Ressourcen neben dem laufenden Betrieb auch die Betriebsentwicklung gewährleisten zu können. Hinzu kommt ein wichtiger Faktor, der schon jetzt viele Banken in Atem hält: Digitalisierung. Zusätzlich zu den Fachbereichen müssen die Bankorganisatoren auch die IT-Abteilung einbinden, um ein effizientes Prozessmanagement überhaupt dauerhaft zu realisieren. Das bedeutet vor allem ein intensives Ausbalancieren von Interessen im Unternehmen.aj