IT-Führungskräfte zwischen Leiten und Leiden

Viele IT-Führungskräfte leiden, weil die Führungsarbeit nicht so gelingen will wie geplant. Das muss nicht sein. Wer beständig Kompetenzlücken durch Weiterbildung schließt, kann den Leidfaktor reduzieren und sich zur anleitenden Führungspersönlichkeit entwickeln.

Leidensquelle 1: Sie befinden sich auf dem Höhepunkt Ihrer Entwicklung

Sie sind oben angekommen. Sie sind IT-Vorstandsmitglied. Oder zumindest IT-Führungskraft. Sie haben mithin den (vorläufigen) Höhepunkt Ihrer beruflichen Entwicklung erreicht. „Das ist doch gar nicht so schlimm“, werden Sie jetzt einwenden. Ja, wenn es da nicht das berühmt-berüchtigte Peter-Prinzip gäbe. Demnach tendiert jede Organisation und jedes Unternehmen dazu, Menschen auf die Stufe ihrer Inkompetenz zu befördern. Wer den Gipfel erreicht hat, dem droht die Gefahr, eine Position zu bekleiden, in der er an seine Kompetenzgrenzen stößt.
Das verursacht Schmerzen, das tut weh, das erhöht den Leidensdruck und den Leidfaktor. Darum: Leiten statt leiden – wie geht das?

Analysieren Sie konsequent Ihre Kompetenzlücken und schließen Sie sie!
Entscheidend ist, die Kompetenzlücken zu schließen. Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihre Qualifikationen und Fähigkeiten als IT-Führungskraft beständig vergrößern. Erweitern Sie Ihre Grenzen, dann stoßen Sie auch nicht an Ihre Grenzen, Sie vermeiden den Aufstieg zur Inkompetenz.

Mein Tipp aus der Führungspraxis: Analysieren Sie Ihre Kompetenzschwächen. Schließen Sie die Lücken durch qualifizierte Weiterbildungen und Entwicklungsprogramme, die Sie vor allem in den Themenbereichen Menschenführung und Mitarbeitercoaching voranbringen. Denn dann rückt die Stufe Ihrer individuellen Inkompetenz in weite Ferne.

Leidensquelle 2: Sie sitzen in Ihrem Büro und planen die Termine Ihrer Mitarbeiter

Der britische Historiker Cyril Northcote Parkinson und Namensgeber für „Parkinsons Gesetz“ hat einmal gesagt, viele Probleme entstünden erst, weil es das Büro gebe. Und der Leidfaktor vieler IT-Führungskräfte ist darum so hoch, weil sie glauben, sie könnten die Geschicke ihres Verantwortungsbereichs vom Bürosessel und Schreibtisch aus lenken.
Es ist an der Zeit, dass Sie die strategische und operative Steuerung Ihres IT-Verantwortungsbereichs wieder aktiv übernehmen. Das funktioniert am besten, wenn Sie genau wissen, was da draußen überhaupt los ist.

Entfliehen Sie dem Büro und gehen Sie raus zum Kunden
Wenn Sie die bequeme und sichere Komfortzone Ihres Büros verlassen, hat dies gleich mehrere Vorteile. Zum einen riechen Sie endlich wieder den authentischen Stallgeruch „an der Front“, an der Ihre Mitarbeiter den Kunden begegnen. Sie begleiten Ihre Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz, also zum Kunden, und halten sich als stiller Beobachter im Hintergrund des Kundengesprächs. Danach geben Sie in einer Art Alltagscoaching direktes und konstruktives Feedback: „Was ist gut gelaufen, was schlecht, was kann der Mitarbeiter besser machen?“ Das ist Führungsarbeit und Coaching on the job – so helfen Sie Ihren Mitarbeitern wirklich weiter.

Leidensquelle 3: Ihre Mitarbeiter sind frustriert und arbeiten mit halber Kraft

Noch einmal zurück zum Peter-Prinzip: Leider trifft dieses Gesetzmäßigkeit auch auf Ihre Mitarbeiter zu: Sie arbeiten am Limit und sind eher frustriert als motiviert.
Indem Sie sich ständig weiterbilden und sich in der Lern- oder gar Wachstumszone bewegen, in der Sie sich neue Kompetenzen und Verhaltensweisen aneignen, nehmen Sie Ihre Vorbildfunktion ernst. Sie zeigen den Mitarbeitern: „Wer an sich arbeitet und sich auf die persönliche Weiterentwicklung fokussiert, erweitert seine Kompetenz.“
Die Konsequenz: Die Arbeit in Ihrem Verantwortungsbereich wird von Menschen erledigt, die die Stufe der Inkompetenz nicht erreicht haben und top ausgebildet sind für die Herausforderung, Kunden zu begeistern.

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter
durch emotionale Ansprache
Frustration und Demotivation lösen sich auf, wenn es gelingt, die Mitarbeiter an ihren emotionalen Hörnern zu packen, also deren individuelle Motivationsknöpfe zu finden und zu drücken. Der Mensch ist ein höchst emotionales Wesen. Darum sollten Sie in der Lage sein, Ihren Mitarbeitern die Identifikation mit den Unternehmenszielen zu ermöglichen, ihnen eine emotional aufgeladene Visionen zu vermitteln und mit ihnen so zu kommunizieren, dass sie Ihre unternehmerischen Ziele zu ihren Zielen machen.
Mein Tipp aus der Führungspraxis: Zeigen Sie den Mitarbeitern die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit von Veränderungsprozessen auf. Stellen Sie ihnen die Vorteile dar, die sie – die Mitarbeiter – haben, wenn sie den Change unterstützen und mittragen. Arbeiten Sie mit unterstützendem Lob und begründeter Anerkennung sowie fördernder Kritik, statt bei Fehlern und schlechten Leistungen durch demotivierendes Zurechtweisen Frustration zu schüren.

Leidensquelle 4: Ihre Mitarbeiter fühlen sich emotional nicht gebunden

Jedes Jahr liefert das Gallup Institut mit dem „Gallup Engagement Index“ erschreckende und erschütternde Zahlen, die belegen, dass die emotionale Bindung der Arbeitnehmer ihren Arbeitgebern gegenüber – gelinde ausgedrückt – schwach ausgeprägt ist. Der Engagement Index 2013, den Gallup im März 2014 bekannt gegeben hat, zeigt: Lediglich 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent leisten Dienst nach Vorschrift und 17 Prozent sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt.

Entwickeln Sie sich zum Coach Ihrer Mitarbeiter
Wenn es Ihnen gelingt, nicht allein als Führungskraft aufzutreten, die mit Anweisungen führt, sondern als IT-Führungspersönlichkeit, die Mitarbeiter individuell coachen kann und will, packen Sie sie bei ihren Gefühlen.
Mein Tipp aus der Führungspraxis: Beachten Sie beim Mitarbeitercoaching den jeweiligen Emotionstyp. Der sachlich-analytisch veranlagte Mitarbeiter muss anders angesprochen, motiviert und kritisiert werden als der aufbrausend-kontaktfreudige Kollege.