Diskussion: Regionalbanken ohne Zukunft?

Michael Mayer war mehrere Jahre Vorstand einer Regionalbank und studierte Unternehmensführung an der Universität in Augsburg (MBA). Und ist bekannt für klare Worte. Für IT Finanzmagazin hat er die Zukunft der Regionalbanken ins Visier genommen und möchte zu einer intensiven Diskussion anregen. Der Meinungsbeitrag.

von Michael Mayer, Dilligentia

Aus meiner Vergangenheit kenne ich noch viele Bänker und Führungskräfte aus der Branche. Erstaunlicherweise würde keiner seinem Sohn oder Tochter empfehlen, eine Banklehre zu machen. Höchstens noch als Vorbereitung auf ein weiterführendes Studium mit anschließender Beschäftigung außerhalb des klassischen Bankgewerbes.

Auch die Frage nach einer Vision, wo denn seine / ihre Bank in 5 bis 10 Jahren stehen soll, stoße ich häufig auf zuckende Schultern und ein fragendes Augenpaar.

Bei strategischen Zukunftsfragen liegt der Schwerpunkt auf der Digitalisierung, Prozessoptimierung, Gebührenerhöhungen, Ausbau des Firmenkundengeschäftes, Fusion, Geschäftsstellenschließungen, Personalabbau und Kostenreduktion.

Sieht so tatsächlich die Zukunft von Regionalbanken aus?”

Die Fakten:
1. Deutschland ist overbanked à der Konkurrenzdruck ist enorm à die Margen stehen unter Druck à Im Kreditbereich ist die Frage, ob diese ausreichen, zukünftige Risikokosten abzudecken.
2. Der Erlösstrom der Fristentransformation ist zu einem Bach geworden.
3. Online-Banken gewinnen immer mehr Marktanteile.
4. Der Zahlungsverkehr wird immer öfter durch Paypal & Co. abgewickelt
5. Die Rechenzentren sind regulatorikgetrieben à Der Datenschatz wird deshalb nur unzureichend genutzt.
6. Die Orga-Abteilungen vor Ort haben zu viele Aufgaben (DSGVO, Compliance, IT-Sicherheit, Rechte- und Rollenkonzepte…) und sind mehr als ausgelastet. Digitalisierung ist nur eines von vielen Themen.
7. Im Vergleich zu „Digitalbanken“ ist die CIR als Indikator für die Ertragskraft und Investitionsfähigkeit wesentlich ungünstiger.
8. Die Zahl der Banken und Filialen sinkt zügig
9. Der Kundenbestand vergreist, viele junge Kunden kennen keine Bank mehr von innen.
10. Robo-Advisors lösen auch komplexe Beratung ab.
11. Die Mitarbeiter sind prozessgesteuert – Individualität und Motivation wurden über die Jahre hinweg erfolgreich eliminiert. Sie verkaufen nur noch Zeit gegen Geld.
12. „Branchenfremde“ Unternehmen (Google, Amazon, …) mit einer enormen Marktmacht dringen in viele Bereiche des Bankgeschäftes vor.
13. Viele Regionalbanken sind durchkonstruiert wie Maschinen, mit fein gegliederten Arbeitsprozessen, klar abgegrenzten Stellenbeschreibungen und starren Zuständigkeiten. Das Managen der vielen Schnittstellen führt zu einer starken Innenorientierung, vielen Blindleistungen und Inflexibilität.

Wie sehen Regionalbanken mit Ihrer bisherigen Strategie in 5 bis 10 Jahren aus? Gibt es überhaupt noch regionale Banken oder nur noch überregionale Bankroboter, die einmal einen regionalen Ursprung hatten?

Liegt die Lösung darin, aus prozessgesteuerten Maschinen noch effizientere Maschinen zu machen. Ist dies die Kernkompetenz und Aufgabe von Regionalbanken, oder darf Regionalität, Dienstleistung und Menschlichkeit neu gedacht werden?

Auf die wenigsten der zuvor geschilderten Fakten haben Sie einen direkten Einfluss. Im Prinzip gibt nur zwei Möglichkeiten. Entweder Sie rationalisieren/fusionieren sich unter Aufgabe der genossenschaftlichen Identität  „zu Tode“ …

…oder Sie investieren in Ihre ursprüngliche DNA – in die Unterstützung der Region durch Ihre Mitarbeiter aus der Region.”

Im aktuellen Manifest für #MindsetWandel fordern CEOs angesichts des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umbruchs einen Paradigmenwechsel. Einen Paradigmenwechsel, der die bisherigen Erfolgswerte der deutschen Wirtschaft (Sorgfalt, Kontrolle und Sicherheit) durch Mut, Neugierde, Gemeinwohl, Ehrlichkeit und Zukunftshunger ersetzt.

Was Regionalbanken in diesem Kontext fehlt, ist das Wissen darüber, wie
1. ein Wertewandel in Unternehmen effektiv und nachhaltig gestaltet und gesteuert werden kann,
2. mit einer Werteänderung sich Verhalten neu gestalten lässt
3. individuelle Entwicklung und Unternehmensentwicklung eine positive Symbiose eingehen
4. die Steuerung vermeintlich „weicher“ Faktoren zu mehr Flexibilität, Innovation, Effektivität führt und so die harten Faktoren, den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflusst und der Mut dies auch zu tun.

Wie sehen Sie das? Ist das auch Ihre Meinung. Diskutieren Sie mit uns!Michael Mayer, Dilligentia