Martin Beyer: “Genossenschaftliche Finanzgruppe steckt halbe Milliarde Euro in ihre Digitalisierungsoffensive”

Vor etwa einem Jahr hat Martin Beyer (Vorstandsvorsitzender Fiducia & GAD IT) die strategische Neuausrichtung und einen radikalen Kurswechsel der Fiducia & GAD angekündigt: neue Plattformen, neue digitale Services, omnikanale Finanzdienstleistungen, mehr Effizienz durch Standardisierung und Automatisierung und eine komplette Neuaufstellung auch nach innen (mehr dazu). Ist davon schon etwas umgesetzt? Und: Wie steht es eigentlich um die Sicherheit und das Krisenmanagement in der Fiducia & GAD?

Herr Beyer, eine Frage, die mir aus aktuellem Anlass auf den Nägeln brennt: Ende voriger Woche wurde die Fiducia & GAD per DDoS angegriffen. Können Sie schon etwas zur Bandbreite und Art des Angriffs sagen?

Diese Frage war zu erwarten… Was ich sagen kann: Es handelte sich auf jeden Fall um eine ungewöhnlich schwere DDoS-Attacke auf unser Rechenzentrum, die partiell zu massiven Störungen in den Internet- und Mobile-Services bei unseren Kunden führte.

Einen Angriff dieser Größenordnung und Wucht erleben wir nicht jeden Tag, die Anzahl der Angriffe nimmt aber seit geraumer Zeit zu und das nicht nur bei uns.”

Sie selbst haben ja auch darüber berichtet. Und mehr will ich im Moment auch gar nicht dazu sagen, denn Details motivieren im Zweifel solche Täter, Grenzen weiter auszutesten. Unser Krisenmanagement hat sich bei diesem Angriff jedenfalls einmal mehr bewährt und unser Krisenteam hat großartige Arbeit geleistet. Darauf bin ich stolz und habe größten Respekt vor den Cyber-Security-Fachexperten und auch auf die Arbeit unseres Kommunikationsteams!

Apropos bewährt und geleistet. Das erste Jahr nach der strategischen Neuausrichtung der Fiducia & GAD liegt hinter Ihnen. Im vorigen Interview (hier) hatten Sie eine 180‑Grad-Kurve versprochen. Wie viel Grad haben Sie geschafft?

Mit meiner 180-Grad-Metapher wollte ich vor allem veranschaulichen, dass wir aufstehen und uns gleichsam umdrehen, um in eine ganz neue Richtung zu schauen: Den Blick nicht nur auf das gerichtet, was uns heute wichtig scheint, sondern was in Zukunft für die Wettbewerbskraft der Volks- und Raiffeisenbanken notwendig wird. So gesehen könnte man vielleicht wirklich sagen, dass wir im letzten Jahr eine echte 180-Grad-Wende hingelegt haben. Denn die Strategieentwicklung liegt mittlerweile hinter uns.

Der Kurs ist abgesteckt, ebenso wie unsere künftige Rolle im Genossenschaftsverbund. Die Fiducia & GAD hat sich personell, organisatorisch und technologisch völlig neu aufgestellt.”

Mehr noch: Die Umsetzung der strategischen Ziele läuft auf Hochtouren. Unsere modulare Plattformarchitektur, die den VR-Banken mehr Effizienz, Agilität und Kundennähe garantiert, nimmt immer klarere Konturen an.

Sind die Genossenschaftsbanken denn damit schon gut genug für die Zukunft aufgestellt?

Deutlich besser jedenfalls als mit einem historisch gewachsenen Bankverfahren, dessen monolithische Struktur seiner Natur nach zu unflexibel ist, um schnell und effizient genug auf Marktveränderungen zu reagieren. Und genau darum geht es im zukünftigen Wettbewerb: um maximale Prozesseffizienz in den Banken und um das Tempo, mit dem sie durch maßgeschneiderte Omnikanal-Angebote auf dynamisch veränderliche Kundenerwartungen reagieren können. Schon aus dieser Sicht gibt es für Genossenschaftsbanken also gar keine bessere Vorbereitung auf die Zukunft als die konsequente Orientierung auf eine hochflexible Plattformarchitektur.

Hinzu kommt aber, dass nur eine technologisch offene Plattform den VR-Banken eine reelle Chance bietet, ihre klassischen Stärken der Regionalität und physischen Kundennähe auch in der digitalen Ära zu erhalten und sogar auszubauen.”

Denn die Plattformökonomie gibt uns ganz neue Möglichkeiten an die Hand, das Miteinander-Füreinander im Genossenschaftsverbund mit Leben zu erfüllen – etwa durch die nahtlose Integration von Verbundpartnerangeboten in den Omnikanal-Service einer Bank. Ich denke hier zum Beispiel an die R+V Versicherung oder an unsere Bausparkasse Schwäbisch Hall, von denen sich bereits erste Produkte via Plattform in das VR-Bankportfolio einbinden lassen. Im Übrigen ist unsere Plattformphilosophie nicht auf den Genossenschaftsverbund beschränkt, sodass VR-Banken prinzipiell auch Leistungen von Drittanbietern aus der Region in ihr Portfolio aufnehmen können – sofern sich daraus ein echter Mehrwert für die Endkunden ergibt.

Perspektivisch entsteht somit ein digitales Ökosystem regionaler Prägung, das die Wertschöpfung weit über konventionelle Bank­dienst­leistungen hinaus erweitert.”

Wo liegt aktuell der Fokus bei der Strategieumsetzung? Was kommt zuerst, was braucht noch Zeit?

Wir arbeiten an mehreren Fronten gleichzeitig. Mit Blick auf die eben skizzierte Plattformidee identifizieren wir gemeinsam mit ausgewählten Pilotbanken diejenigen Prozesse, deren Standardisierung und Überführung auf die neue Servicearchitektur am schnellsten den größten Nutzen verspricht. Das betrifft vor allem personalintensive Abläufe im Marktfolgebereich, wo das Potenzial zur Effizienzsteigerung per Automatisierung naturgemäß besonders hoch ist.

So dauert zum Beispiel der Kontoeröffnungsprozess nach seiner Portierung auf die Vertriebsplattform nicht mehr 35, sondern nur noch sieben Minuten.”

Momentan stellen wir etwa 15 weitere Bankprozesse auf die Vertriebsplattform um und erproben zugleich etliche fallabschließende Omnikanal-Angebote – was neben höherer Prozesseffizienz zusätzlich einen spürbaren Kundenmehrwert bringt. Allerdings ist die Standardisierung und Automatisierung herkömmlicher Bankprozesse und ihre sukzessive Ablösung durch plattformbasierte Banking Services ein mittel- bis langfristiges Vorhaben.

Unabhängig davon treiben wir unsere Strategieumsetzung auch auf anderen Feldern voran – etwa im Bereich Künstlicher Intelligenz / Smart Data Analytics, um die Bedarfsorientierung von Omnikanal-Angeboten durch Personalisierung zu verbessern. All dies gelingt uns aber nur, weil wir gleichzeitig auch mit einem agilen Zusammenarbeitsmodell die Art und Weise transformieren, wie wir als Unternehmen sowohl intern als auch mit unseren Kunden und Partnern interagieren. Auch hier kann man nicht einfach den Schalter umlegen, sondern muss den Change-Prozess gemeinsam mit allen Beteiligten planvoll gestalten.

Welche Innovationen sind für die Wettbewerbsfähigkeit Ihrer Kunden aktuell am wichtigsten? Wie setzen Sie diese um?

An erster Stelle denke ich hier an die digitale Kundenschnittstelle und ihre Erlebnisqualität. Wir sprachen ja schon über fallabschließende One & Done-Prozesse im Omnikanal. Doch User Experience hat für die heutige Kundengeneration darüber hinaus ganz allgemein einen extrem hohen Stellenwert. Deshalb haben wir kürzlich unser Firmenkundenportal auf der neuen omnikanalfähigen Banking-Plattform bereits grunderneuert.

Und noch in diesem Jahr wollen wir für Privatkunden eine gleichfalls moderne Online-Banking-Umgebung freischalten sowie eine neue Banking-App für beide Kundensegmente fertigstellen und freischalten.”

Nicht weniger bedeutsam im Wettbewerb sind die schon erwähnten Effizienzeffekte durch den bereits begonnenen Umstieg auf standardisierte und weitgehend automatisierte Banking Services im Rahmen unserer Plattformstrategie.

Innovationen kosten Geld. Und Ihre Kunden wollen sparen. Wie finanzieren Sie die Innovationen jetzt? Aus Gesprächen mit Vorständen ist klar: Sie wollen Innovationen – aber kosten dürfen sie nichts. Wie gehen Sie damit um? Müssen Genossenschaftsbanken Geld für die Digitalisierung ihrer Geschäftsmodelle in die Hand nehmen?

Bis Mitte 2023 investiert die genossenschaftliche FinanzGruppe insgesamt rund eine halbe Milliarde Euro in ihre gemeinschaftliche Digitalisierungsoffensive.”

Bis dahin werden wir unsere interne Effizienz und Wertschöpfung deutlich produktiver ausgerichtet haben und das dann auslaufende Digitalisierungsprogramm aus Eigenmitteln weiterführen. Das ist unser Anspruch und Versprechen an unsere Kunden. Ich bin mir absolut sicher, dass wir das mit unserem neuen Mindset eines agilen Miteinander-Füreinander und einer auf Cloud-Paradigmen basierten Entwicklungs- und Betriebsumgebung gemeinsam schaffen können.

Das klingt alles nach “Umkrempeln”. Kommen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter da noch mit?

Sie sprechen hier einen entscheidenden Erfolgsfaktor an. Denn unsere Transformation vom IT-Dienstleister konventioneller Prägung hin zum agilen Digitalisierungsbegleiter der Genossenschaftsbanken setzt auch intern einen irreversiblen Kulturwandel in Gang. Kreativität und Eigenverantwortung statt Dienstweg und Hierarchie – das verlangt von jedem Einzelnen ein Umdenken und das Erlernen neuer kooperativer Verhaltensweisen. Aber ich kann Ihnen sagen: Unsere Belegschaft geht diesen Weg aus vollem Herzen mit, dass zeigen auch unsere Mitarbeiter-Umfragen der letzten Monate. Wir haben sehr viel in punkto Changemanagement unternommen – und es hat sich gelohnt.

Ich erlebe heute ein ganz neues Wir-Gefühl über Abteilungsgrenzen hinweg. Ohne die Begeisterung und den Elan der gut ausgebildeten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in unserem Unternehmen stünden wir mit der Strategieumsetzung niemals da, wo wir de facto stehen.”

Und ein USP der Fiducia & GAD dürfen Sie nicht unterschätzen: das Know-how unserer Belegschaft in Banking- wie auch IT-Themen. Dafür beneiden uns andere IT-Dienstleister, die sich im deutschen Markt positionieren wollen.

Stichwort neue Kultur: Wie man schon lesen konnte, ist der Name “Fiducia & GAD IT”(Website) bald Geschichte (wohl vorbehaltlich der Zustimmung der Hauptversammlung). Warum ein neuer Name? Was hat es damit auf sich? Was ändert sich damit?

In „Fiducia & GAD“ steckt gewissermaßen noch die Altlast zweier historisch unterschiedlicher Unternehmen drin.

Inzwischen aber sind wir zu einem einheitlichen Organismus zusammengewachsen, und das wollen wir mit unserem neuen Markennamen „Atruvia“ zum Ausdruck bringen.”

In der Wortschöpfung klingen englische Begriffe wie True und Trust an. Zudem lässt die Endsilbe „via“ an Verbindendes denken, wie ein Viadukt. Eben diese Assoziationen – Wahrhaftigkeit, Vertrauenswürdigkeit und das Verbindende – bringen unser neues Selbstverständnis, wie ich finde, sehr gut auf den Punkt. Jetzt ist es an uns, den neuen Namen mit unserer neuen Strategie aufzuladen. Eine spannende Aufgabe und Herausforderung, auf die ich mich sehr freue und die mich antreibt.

Herr Beyer, vielen herzlichen Dank für das Gespräch!aj