Cut-Over – der unterschätzte Teil in Migrationsprojekten

Die Planung des Cut-Overs ist wesentlicher Bestandteil einer Migration. Je früher damit begonnen wird, desto größer sind die Chancen für eine erfolgreiche Überführung der Prozesse und Daten von der Alt- in die Neuwelt. Dennoch wird dieser Teil des Projektgeschäfts meist stiefmütterlich behandelt. Was beim Planen des Cut-Overs zu beachten ist, zeigt das Beispiel eines Migrationsprojekts, bei dem die Wertpapierabwicklung eines Finanzinstituts auf ein anderes übergeht.

von Antje Buch & Jörn Cholewa, Business Experts bei concedro

Stellen Sie sich vor, nach dem Übertragen der Wertpapierabwicklung eines Finanzinstituts auf ein anderes ist die Poststraße versehentlich nicht mit angebunden. Oder die Kunden können nicht mehr auf ihr Onlinebanking zugreifen. Möglicherweise werden Buchungen doppelt oder Bestände gar nicht migriert. Was auch immer schiefgelaufen ist: Mit einem frühzeitig geplanten und vorbereiteten Cut-Over wäre das wohl nicht passiert. Ein Cut-Over wird bei einer kontrollierten Überführung einer internen oder externen IT-Lösung in den operativen Betrieb angewendet.

Dabei werden die Prozesse im alten und neuen System miteinander verzahnt und die Daten transformiert.”

Für den kritischen Moment im Transformationsprozess müssen die beteiligten Institute sicherstellen, dass der Cut-Over detailliert geplant und auch so durchgeführt wird. Und je früher sie mit der Planung beginnen, desto größer sind die Chancen für eine erfolgreiche Migration. Doch viele Projektmanager nehmen den Cut-Over nicht wichtig und konzentrieren sich stattdessen auf alle vorhergehenden Schritte nach dem Motto: Der Cut-Over findet ja erst in einem bis zwei Jahren statt. Und obwohl dieser Termin für sie eines Tages ähnlich überraschend kommt wie das Weihnachtsfest, überrumpelt er viele Akteure und sie müssen dann sprichwörtlich ihre Ärmel hochkrempeln.

Zu spät dran, unzureichend vorbereitet oder Komplexität unterschätzt

Das Problem ist: Etwa neun von zehn Verantwortlichen für Migrationsprojekte in Banken unterschätzen die Rolle des Cut-Overs im Projektgeschäft. Die Gründe dafür sind vielfältig. Die einen beginnen zu spät mit der Konzeption, andere berücksichtigen nicht, dass sämtliche Involvierte aus der alten und neuen Welt zunächst eine einheitliche Sprache und ein entsprechendes Denken aufbauen sowie ein gemeinsames Format zum Sichern der Ergebnisse finden müssen. Es passiert beispielsweise immer wieder, dass beide Seiten unterschiedliche Zeichensätze verwenden und Sonderzeichen in einem Zeichensatz nicht mehr korrekt dargestellt werden. Was trivial erscheinen mag, führt zu Lesefehlern, Datenverlusten und erhöhtem Arbeitsaufwand. Weitere Verantwortliche grenzen nicht ausreichend voneinander ab, was fachlich, technisch und organisatorisch zu berücksichtigen ist. Oder sie definieren vorab nicht, dass der Cut-Over zwar ein Teil des GoLives ist, diesen aber nicht vollumfänglich abdeckt.

Das Problem ist: Etwa neun von zehn Verantwortlichen für Migrationsprojekte in Banken unterschätzen die Rolle des Cut-Overs im Projektgeschäft.“

Zwar meint jeder Marktteilnehmer zu wissen, was ein Cut-Over ist. Tatsächlich aber sind ihre Vorstellungen oftmals nebulös. Denn der Begriff ist mehrdimensional und lässt sich auf verschiedenen Ebenen definieren. Auf der zeitlichen Ebene ist bisweilen die Rede vom Cut-Over als Zeitpunkt, ob das nun der Cut-Over einer Generalprobe ist oder das GoLive-Event im Sinne eines Change of Controls (CoC), des juristischen Übergangs der Daten oder Dienstleistung. Meist spricht man jedoch von einem Zeitraum. Dieser beginnt mit Vorlauf zum Übergangswochenende, und enthält die Konzeptions- und Testphase sowie den GoLive und im Anschluss daran eine Nachlaufphase, innerhalb derer Prozesse abgeschlossen werden müssen. Im Falle des Wertpapiermigrations-Projekts sind das zum Beispiel die offenen und rückwirkenden Transaktionen.

Bei der Definition auf Ebene der Einzelevents bilden unterschiedliche Ereignisse zusammen einen vollständigen Cut-Over. Im Beispiel der Wertpapiermigration ist die Überführung der Stammdaten, also die Migration etwa von Kunden- und Depotnummern vor dem CoC, ein ebenso wichtiger, wie kritischer Meilenstein.

Die Definition auf Ebene der Geschäftsvorfälle wiederum zielt auf die Transaktionen, die zum CoC-Zeitpunkt noch offen waren.”

Sie sind im Altsystem begonnen worden, aber nicht abgeschlossen, und müssen in der neuen Welt vollendet werden. In dem exemplarisch dargestellten Wertpapier-Migrationsprojekt zählt ein fehlender Devisenkurs dazu, ohne den die Abrechnung nicht abgeschlossen werden kann, oder eine vom Registerführer noch nicht bestätigte Eintragung bei Namensaktien. Weitere Beispiele sind offene Settlements von Geschäften, deren Schlusstag vor dem Übergangswochenende stattfand und das Settlement erst im Anschluss daran. Auch weit auseinanderliegende Ex- und Record-Dates bei Kapitalmaßnahmen gehören zu den offenen Transaktionen. Dazu kommen rückwirkende Korrekturen. Das kann ein Storno beispielsweise auf ein in der Altwelt vollständig abgerechnetes Wertpapiergeschäft sein, welches Änderungen an Steuerbelegen nach sich ziehen kann.

Terminwahl entscheidet wesentlich über den Erfolg

Wie finden die beiden Finanzinstitute einen Termin für den Cut-Over ihres Wertpapier-Migrationsprojekts? Wer meint, es reiche, ein beliebiges Wochenende auszusuchen, der irrt. Die Wahl eines geeigneten Termins entscheidet und beeinflusst den erfolgreichen Ausgang der Migration und das stringente Abarbeiten der offenen Transaktionen wesentlich. Bei diesem Prozess ist es wichtig, dass alle Partner sich einvernehmlich daran beteiligen, damit sie die Möglichkeit haben, den Cut-Over optimal vorzubereiten und durchzuführen. Grundsätzlich gilt: Der Übergang kann nur außerhalb der Produktivroutine stattfinden. Hier bieten sich verlängerte Wochenenden wie Ostern und Pfingsten an. Zudem müssen die beteiligten Rechenzentren freie Kapazitäten haben – erfahrungsgemäß hat jedes Rechenzentrum maximal vier für größere Cut-Overs geeignete Termine im Jahr.

Die Wahl eines geeigneten Termins entscheidet und beeinflusst den erfolgreichen Ausgang der Migration und das stringente Abarbeiten der offenen Transaktionen wesentlich.“

Drei Gruppen von Faktoren nehmen Einfluss auf die Terminwahl: Zu den übergreifenden zählen bundesweite und länderspezifische Feiertage sowie die jeweiligen Schulferien. Die zweite Gruppe ist bankspezifisch. Ihr gehören lokale Feiertage wie der Rosenmontag an, Marketingaktionen und andere banktypische Tage, Frozen Zones – ob nun am Jahresende oder aufgrund paralleler Projekte – und Jahresendaktivitäten. Dazu kommen Software-Releases des Kernbankensystems oder wichtiger Umsysteme, Datenbanksplits, Wartungsarbeiten und Teststufen paralleler Projekte. Die dritte Gruppe umfasst die marktinduzierten Einflussfaktoren, nämlich Monats-, Quartals- oder Jahres-Ultimos, große und kleine Verfallstage, die Target2-Securities-Feiertage und allgemein verbindliche regulatorische Projekte.

Darüber hinaus sollten die Institute bei der Terminwahl berücksichtigen, wann im Vorfeld des CoC wichtige Kick-Off-Veranstaltungen stattfinden und interne beziehungsweise häuserübergreifende Vorbereitungsmeetings, beispielsweise zur Abstimmung von Eingangsvoraussetzungen oder Bestimmung des Point of No-Returns am GoLive. Ein weiteres Kriterium ist, dass die sonstigen projektrelevanten GoLive-Termine oder Generalproben weit genug vom Cut-Over entfernt liegen, um auf unvorhergesehene Situationen reagieren zu können, zum Beispiel mit Hot Fixes oder Workarounds.

Risiko begrenzen mit mehreren Ereignissen

Jetzt stellt sich die Frage, wie viele Cut-Over-Events stattfinden sollen. Pauschal lässt sie sich nicht beantworten – es kommt auf das Projekt an. In den meisten Wertpapier-Migrationsprojekten einigen sich die Cut-Over-Manager der beteiligten Häuser auf zwei große Ereignisse, die mit einem vertretbaren zeitlichen Abstand für die Vorbereitungen aufeinander folgen. In der Regel sind dies vier Wochen. Oft führen die Häuser eine Stammdatenmigration durch, zum Beispiel der Kunden- und Depotstammdaten, bevor die eigentliche Bestandsdatenmigration den vollständigen Übergang abschließt, ergänzt um weitere Objekte. Dazu zählen die notwendigen Settlement-Informationen, interne Gattungen sowie steuerliche Komponenten.

Zunächst werden also die statischen Daten übertragen und angelegt, auf denen die übrigen aufbauen können.”

Die Aufteilung in zwei Tranchen begrenzt das Risiko in mehrerlei Hinsicht: Kommt es zu Problemen bei den statischen Daten, bleibt den Projektteams genügend Zeit bis zum GoLive, um nachzubessern und die Systeme zu stabilisieren. Zudem entzerrt diese Aufteilung das Hauptwochenende mit seinen meist umfangreichen Aktivitäten. Auch können die Institute ihre Ressourcen zielgerichtet einsetzen – schließlich sind auf beiden Seiten neben dem Projektteam unterschiedliche operative Fachbereiche betroffen. Ist der Übergang dagegen auf deutlich mehr als zwei Tranchen verteilt, entlastet dies zwar das Hauptwochenende stärker, der Cut-Over findet aber gegebenenfalls über einen langen Zeitraum statt. Das bindet entsprechend mehr Kapazitäten in der Vorbereitung und erfordert eine stärkere Überwachung der statischen Daten, da diese sich in der alten Welt immer noch ändern können.

Misslingt aber eines von mehreren Einzelereignissen, ist die Gesamtübernahme weniger gefährdet, als wenn sie auf nur zwei Tranchen verteilt ist.”

Auf Ebene der Geschäftsvorfälle gilt es, die offenen Transaktionen eines Hauses für den Cut-Over zu gruppieren und in sinnvolle Einheiten zu unterteilen. Im Falle des Wertpapier-Migrationsprojekts wären das beispielsweise offene Kunden-Orders und eigene Handelsgeschäfte, offene Belieferungen, Depotüberträge sowie externe Lagerstellenumbuchungen, Kapitalmaßnahmen und die Registrierung von Namensaktien. Auch Querschnittsthemen sind zu betrachten wie etwa das Belegwesen, der Postversand, Archivierungen, Abstimmprozesse, steuerliche Aspekte sowie das regulatorische und aufsichtsrechtliche Meldewesen.

Viel mehr als ein reines Umlenken der Prozesse

Wie gelangt man nun von der komplexen Alt- in die standardisierte, automatisierte und strukturierte Neuwelt? Bei einem Cut-Over-Prozess handelt es sich nahezu nie um ein reines Umlenken von Prozessen in das neue System beziehungsweise die Abläufe. Die Teams im Projekt und den beteiligten Fachbereichen müssen die Prozesse und deren Eingangsvoraussetzungen im alten und neuen System vielmehr aufeinander abstimmen. Dabei nimmt jede Seite Anpassungen vor und geht auf die andere zu – beide kooperieren also eng miteinander.

Oftmals müssen Teile des alten Systems während dieses Prozesses bestehen bleiben. In vielen Fällen ist allerdings zusätzlich eine Transformation der Alt- in die Neuprozesse erforderlich – auch inhaltlich. Schließlich weist das neue System eine andere Logik auf. Seine Prozesse laufen zeitlich versetzt und die erzeugten Berichte, die zur Verarbeitung benötigten Daten sowie die Zuständigkeiten unterscheiden sich von denen der alten Welt. Zudem herrscht eine andere Organisationskultur mit entsprechenden Prioritäten. Neue Prozessanteile kommen hinzu, andere fallen weg. Für einen erfolgreichen Cut-Over gilt das Motto: Überführen Sie die Alt-Prozesse möglichst reibungslos auf die neuen Prozesse.

Für einen erfolgreichen Cut-Over gilt das Motto: Überführen Sie die Alt-Prozesse möglichst reibungslos auf die neuen Prozesse.“

Viele Migrationsprojekte sind verbunden mit einem wesentlichen Outsourcing. In diesem Zusammenhang schreiben die Mindestanforderungen an das Risikomanagement in deutschen Kreditinstituten (MaRisk) eine Sorgfaltspflicht für den Auftraggeber vor, und zwar auch nach Übergabe der Aufgabe. Die Bank, hier die Auftraggeberin, muss ihre ausgelagerten Prozesse also regelmäßig testen. Während eines solchen Projekts hat es sich bewährt, dass beide Partner auf Augenhöhe agieren, statt auf einem Auftraggeber-Dienstleister-Verhältnis zu bestehen.

Und was gilt letztlich für die Cut-Over-Manager auf beiden Seiten? Sie sitzen an der Schnittstelle zwischen Fach- und IT-Welt und sind eingebunden in nahezu alle Prozessthemen. Ihre Aufgabe ist es, neue Anforderungen permanent mitzubekommen und die Prozesse in den Händen zu behalten sowie zu steuern – flexibel, diplomatisch und empathisch.Antje Buch & Jörn Cholewa, concedro